Náš zákazník bol časťou veľkého nemeckého koncernu a v priebehu rokov prikupovaním početných stredne veľkých firiem ako aj organickým rastom na medzinárodnom poli rýchlo rástol. Vďaka akvizíciám vznikla postupne rozsiahla vertikálne integrovaná skupina podnikov, ktorá zásobovala rôzne priemyselné odvetvia od hutníckeho priemyslu cez ďalšie spracovanie až po výrobu zušľachťovaných produktov (vrátane automobilového priemyslu) s obratom skupiny v hodnote vysokej miliardovej sumy v euro. Cieľom projektu bolo v rámci štruktúrnej reorganizácie systematicky analyzovať všetky časti podniku a medzinárodné dcérske spoločnosti a rozsiahle optimalizovať procesy vytvárajúce hodnoty. Ďalej mal byť zvýšený dodatočný potenciál tým, že servisné funkcie - pokiaľ je to možné a účelné - sú centralizované.

V rámci dosiahnutia čo najväčšej efektivity pri práci na zosúladení procesov v projekte bol vytvorený pre každú oblasť zmiešaný poradenský a zákaznícky tím, ktorý spracoval všetky funkčné operatívne oblasti od vývoja cez výrobu až po odbyt. Aby bolo možné identifikovať oblasti presahujúce možnosti optimalizácie, príslušné funkčné tímy sa pravidelne menili pod vedením projektu. Navyše bol jeden poradenský a zákaznícky tím dedikovaný na identifikáciu a objasnenie všetkých obchodných a na služby orientovaných funkcií. Celý projekt bol riadený programovým vedením, ktoré bolo neustále v priamom kontakte s vrcholovým manažmentom. Ďalej boli programovým vedením riadené všetky komunikačné aktivity a aktivity Change Managementu. Tu sa ukázal aj podstatný faktor úspechu: intenzívna komunikácia so všetkými zamestnancami a intenzívna podpora naším Change Managementom a expertmi na komunikáciu.

Projekt bol rozčlenený do troch fáz. V 1. fáze bola rýchlo zanalyzovaná celá organizácia a  vykonaná inventarizácia. Spoločnou prácou zmiešaných tímov poradcov a zamestnancov boli zistené rozdiely, silné a slabé miesta ako aj prvé možnosti optimalizácie. Aby zamestnanci na seba prevzali zodpovednosť hneď od začiatku, prezentovali aj oni samotní - a nie iba poradcovia - výsledky práce v riadiacich výboroch. Na základe poznatkov z tejto inventarizácie bolo možné vykonať prvé odhady potenciálu a spresniť ďalší postup.

V druhej fáze boli následne vypracované detailné koncepty pre neskoršiu realizáciu v expertných tímoch. Zároveň boli všetky oblasti podporované zo strany poradcov, čo sľubovalo dostatočný potenciál na optimalizáciu, aby sa úplne cielene použili investície do poradenstva. Oblasti s nízkym potenciálom boli v závislosti od rozsahu spracovania buď hneď delegované líniovým pracovníkom, alebo spracované internými projektovými zdrojmi. Ťažisko projektovej práce bolo teraz prevažne v optimalizácii procesov s najväčším podielom pridanej hodnoty. V rámci tejto optimalizácie procesov boli znova štruktúrované všetky aktivity, čo čiastočne viedlo k úplne novým úlohám. Tieto preto boli presnejšie popísané a následne bolo možné hľadať v rámci podniku vhodných kandidátov. Až po vymodelovaní procesu a vytvorení nových úloh bola znova vytvorená organizácia vnútornej štruktúry podniku. K tomu bola nevyhnutná intenzívna komunikácia na všetkých úrovniach, zapojenie personálnej sféry aj podnikovej rady naším Change Managementom a personálnymi expertmi.

Na konci druhej fázy bola naplánovaná realizácia a navzájom boli synchronizované všetky aktivity („Roadmap“). V tretej fáze boli realizované všetky vypracované detailné koncepty. Počas početných školení a informačných podujatí boli poradcovia nápomocní pri úspešnej implementácii predtým vypracovaných koncepcií. Aj tu sa pracovalo - ako v celom projekte - v zmiešaných poradenských a zákazníckych tímoch. Okrem toho sa sledovala a dokumentovala úspešná realizácia potenciálov.

Výsledkom projektu nebol iba podnik zameraný do budúcnosti s podstatne zlepšenou internou spoluprácou a optimalizovanými procesmi, ale aj realizovaný potenciál v hodnote stoviek miliónov euro.

Dr.-Ing. Harald A. Wieland

*z dôvodu dôvernosti sa tu neuvádzajú menovite