Notre client, qui appartenait à un grand groupe industriel allemand, a connu une expansion internationale rapide au cours des années, alimentée tant par de nombreuses acquisitions de PME que par une croissance organique. Au fil des acquisitions, le groupe d’entreprises était peu à peu devenu un groupe à forte intégration verticale qui, en travaillant depuis le traitement des minerais jusqu’à la fabrication de produits de transformation, approvisionnait différentes industries (dont l’industrie automobile) et réalisait un chiffre d’affaires total en mil-liards d’euros d’un montant à presque deux chiffres. L’objectif du projet était d’apporter un éclairage systématique sur toutes les parties de l’entreprise et les filiales internationales dans le cadre d’une réorganisation structurelle, et d’optimiser tous les processus de création de valeur de manière transversale. Par ailleurs, il s’agissait aussi de mettre en évidence un potentiel supplémentaire en centralisant les fonctions de service autant que possible et dans la mesure où cela était pertinent.

Afin de permettre des processus de concertation clairs dans le cadre du projet, une équipe mixte composée de consultants et de collaborateurs du client a été mise en place dans cha-que domaine d’activité et chargée de traiter toutes les fonctions opérationnelles depuis le développement jusqu’à la distribution, en passant par la production. Afin de couvrir les pos-sibilités d’optimisation de manière pluridisciplinaire, les équipes fonctionnelles ont eu des échanges réguliers sous la direction des responsables du projet. De plus, toutes les fonc-tions commerciales et orientées sur le service ont été passées au crible par une équipe plu-ridisciplinaire de consultants et de collaborateurs du client. L’ensemble du projet a été piloté par des responsables du programme qui étaient en contact direct permanent avec le plus haut niveau de la direction. Par ailleurs, les responsables du programme ont dirigé l’ensemble des activités de communication et de gestion du changement. C’est d’ailleurs ici que l’on a vu un facteur essentiel à la réussite : la communication poussée avec tous les collaborateurs et l’accompagnement soutenu de nos experts en gestion du changement et en communication.

Le projet fut divisé en trois phases. Dans la première phase, l’ensemble de l’organisation a rapidement été passé en revue pour dresser le bilan. Les différences, les points forts et les points faibles ainsi que les premières approches d’optimisation ont été identifiés et définis dans le cadre d’un travail commun d’équipes mixtes de consultants et de collaborateurs du client. Afin que les collaborateurs assument leur part de responsabilité dès le départ, ce sont eux – et non pas les consultants – qui ont présenté les résultats des travaux dans les comi-tés de pilotage. Les constats dressés à partir de ce bilan ciblé ont permis de réaliser de pre-mières estimations du potentiel et de détailler la démarche à suivre.

Lors de la deuxième phase, les équipes d’experts ont élaboré des concepts plus précis pour la future mise en œuvre. Des consultants ont apporté leur aide dans tous les domaines qui promettaient un potentiel d’optimisation suffisant pour utiliser l’investissement dans des pres-tations de consultation de manière très ciblée. Les domaines présentant un moindre potentiel ont, selon le volume de travail à réaliser, soit été directement délégués à la ligne, soit traités par des ressources de projet internes. L’axe essentiel du travail de projet concernait dès lors surtout l’optimisation transversale des processus de création de valeur. Dans le cadre de l’optimisation de ces processus, l’ensemble des activités a été restructuré, ce qui a débou-ché parfois sur des rôles tout à fait inédits. Il a en conséquence fallu les décrire très préci-sément, pour pouvoir rechercher ensuite des candidats appropriés au sein de l’entreprise. Ce n’est qu’après la modélisation des processus et le nouveau concept de rôles que la struc-ture de l’organisation a pu être redécoupée. Pour ce faire, il était indispensable d’assurer par le biais de nos experts en gestion du changement et en ressources humaines une communi-cation poussée à tous les niveaux hiérarchiques, ainsi que d’associer le département des ressources humaines mais aussi le comité d’entreprise à cette démarche.

En fin de deuxième phase, il a été procédé à la planification de la mise en œuvre et à la syn-chronisation de toutes les activités les unes par rapport aux autres (« feuille de route »). Lors de la troisième phase, tous les concepts précis élaborés ont enfin été mis en œuvre. Les consultants ont alors accompagné, dans le cadre de nombreuses réunions de formation et de communication, la mise en œuvre réussie des concepts préalablement élaborés. Ici en-core, comme dans l’ensemble du projet, nous avons travaillé en équipes mixtes de consul-tants et de collaborateurs du client. En outre, nous avons suivi et documenté la réalisation réussie des potentiels identifiés.

Le résultat du projet n’a pas seulement été une entreprise organisée pour faire face à l’avenir, avec une coopération nettement améliorée en interne et des processus optimisés, mais aussi la réalisation d’un potentiel à trois chiffres en millions d’euros.

Dr.-Ing. Harald A. Wieland

*dont le nom n’est pas cité ici pour des raisons de confidentialité