Unser Kunde war Teil eines großen deutschen Konzerns und über die Jahre sowohl durch Zukäufe zahlreicher Mittelständler als auch durch organisches Wachstum international schnell gewachsen. Durch die Zukäufe war sukzessive eine weitgehend vertikal integrierte Unternehmensgruppe entstanden, die von der Verhüttung über die Weiterverarbeitung bis hin zur Fertigung von Veredelungsprodukten unterschiedliche Industrien (einschließlich Automotive) belieferte mit einem Gruppenumsatz im gehobenen einstelligen Milliarden Euro Bereich. Ziel des Projektes war es, im Rahmen einer strukturellen Reorganisation alle Unternehmensteile und internationale Tochtergesellschaften systematisch zu durchleuchten und alle Wertschöpfungsprozesse übergreifend zu optimieren. Weiterhin sollte zusätzliches Potenzial gehoben werden, indem Service-Funktionen - soweit möglich und sinnvoll - zentral gebündelt werden.

Um klare Abstimmungsprozesse im Projekt zu ermöglichen, wurde je Geschäftsbereich ein gemischtes Berater-/Kundenteam installiert, das alle funktionale Operativfunktionen von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb bearbeitete. Um bereichsübergreifende Optimierungsmöglichkeiten aufdecken zu können, tauschten sich die jeweiligen Funktional-teams regelmäßig unter Führung der Projektleitung aus. Zusätzlich wurden alle kaufmänni-schen und serviceorientierten Funktionen eigens durch ein übergreifendes Berater-/Kundenteam durchleuchtet. Gesteuert wurde das Gesamtprojekt durch eine Programmlei-tung, die ständig in direktem Kontakt zur obersten Managementebene stand. Weiterhin wur-den über die Programmleitung sämtliche Kommunikations- und Change Management-Aktivitäten gesteuert. Hier zeigte sich auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor: die intensive Kommunikation mit allen Mitarbeitern und die intensive Begleitung durch unsere Change Management und Kommunikationsexperten.

Das Projekt gliederte sich in drei Phasen. In Phase 1 wurde die gesamte Organisation schnell durchleuchtet und eine Bestandsaufnahme vorgenommen. Unterschiede, Stärken und Schwächen sowie erste Optimierungsansätze wurden in gemeinsamer Arbeit in gemischten Teams aus Beratern und Mitarbeitern herausgearbeitet. Um von Anfang an die Mitarbeiter in die Verantwortung zu nehmen, stellten auch sie selbst - und nicht etwa die Berater - die Arbeitsergebnisse in den Lenkungsausschüssen vor. Auf Basis der Erkenntnisse aus dieser fokussierten Bestandsaufnahme konnten sowohl erste Potenzialschätzungen vorgenommen als auch die weitere Vorgehensweise detailliert werden.

In Phase 2 wurden dann die Feinkonzepte für die spätere Umsetzung in Expertenteams erarbeitet. Hierbei fand in all den Bereichen eine Beratungsunterstützung statt, die ausrei-chend Optimierungspotenzial versprachen, um ganz gezielt die Beratungsinvestition einzu-setzen. Bereiche mit geringem Potenzial wurden je nach Bearbeitungsumfang entweder gleich in die Linie delegiert oder durch interne Projektressourcen bearbeitet. Der Schwerpunkt der Projektarbeit lag nun überwiegend in der Optimierung der übergreifenden Wert-schöpfungsprozesse. Im Rahmen dieser Prozessoptimierungen wurden sämtliche Aktivitäten neu strukturiert, was teilweise zu völlig neuen Rollen führte. Diese wurden daher genauer beschrieben, um anschließend innerhalb des Unternehmens nach geeigneten Kandidaten suchen zu können. Erst nach der Prozessmodellierung und dem neuen Rollen-Design wurde die Aufbauorganisation neu geschnitten. Hierzu war eine intensive Kommunikation über alle Hierarchieebenen, die Einbindung des Personalbereiches und auch des Betriebsrates durch unsere Change Management und Personal-Experten unerlässlich.

Am Ende von Phase 2 wurde die Umsetzungsplanung vorgenommen und alle Aktivitäten miteinander synchronisiert ("Roadmap"). In Phase 3 wurden schließlich alle ausgearbeiteten Feinkonzepte zur Umsetzung gebracht. Dabei begleiteten die Berater in zahlreichen Schu-lungs- und Kommunikationsveranstaltungen die erfolgreiche Implementierung der zuvor aus-gearbeiteten Konzepte. Auch hier wurde - wie im gesamten Projekt - in gemischten Berater-/Kundenteams gearbeitet. Weiterhin wurde die erfolgreiche Realisierung der Potenziale ver-folgt und dokumentiert.

Projektergebnis war nicht nur ein für die Zukunft ausgerichtetes Unternehmen mit einer deut-lich verbesserten internen Zusammenarbeit und optimierten Prozessen, sondern auch ein realisiertes Potential im dreistelligen Millionen Euro Bereich.

Dr.-Ing. Harald A. Wieland

*aus Vertraulichkeitsgründen hier nicht benannt